کوچ های حرفه ای چگونه می‌پرسند، گوش می‌دهند، و همدلی می‌کنند؟

سوال پرسیدن موثر:

کوچینگ با ایجاد فضایی برای رشد کارمند شروع می‌شود و معمولاً شما این فرآیند را با پرسیدن یک سوال باز شروع می‌کنید.  پس از چند صحبت کوتاه اولیه با مراجعان و دانش‌آموزانم، من معمولا جلسات کوچینگ خود را با این سوال می‌کنم که «خب، از کجا می‌خواهی شروع کنی؟»

 نکته کلیدی این است که نسبت به هر چیزی که طرف مقابل نیاز به گفتگو دارد، پذیرا باشید و از هر پیش فرض غیر ضروری که مکالمه را محدود می‌کند اجتناب کنید.

 به عنوان یک مدیر ممکن است بخواهید محدودیت‌هایی را برای گفتگو تعیین کنید («من امروز آماده نیستم درباره بودجه صحبت کنم.») یا حداقل مطمئن شوید که دستور کار منعکس کننده نیازهای شما است («من می‌خواهم در مورد جلسه هفته گذشته بحث کنم. همچنین  آنچه در لیست شما است.»)
اما مهم است که فقط تا آنجایی که لازم است این کار را انجام دهید و جایی را برای کارمند خود بگذارید تا نگرانی‌ها و مسائلی را که برای آن‌ها مهم است مطرح کند.
برای رهبران بسیار آسان است که به طور ناخواسته سیگنال‌هایی ارسال کنند که کارمندان را از طرح مسائل باز دارد، بنابراین روشن کنید که دستور کار آن‌ها اهمیت دارد.

در  واقع به کارمندان خود نشان دهید که مسائل آن‌ها برای شما اهمیت دارد اما این مورد را نیز نشان دهید که شما تنها می‌توانید به مهم‌ترین مسائل آن‌ها بپردازید و امکان وارد شدن به هر موردی را ندارید.

ادگار شاین، پروفسور سابق MIT، در کتاب خود به نام Helping، روش‌های مختلف پرسیدن را که ما هنگام ارائه کمک به کار می‌بریم، شناسایی می‌کند و این روش‌ها به‌خوبی مکالمات کوچینگ را ترسیم می‌کنند. 

فرآیند اولیه جمع‌آوری اطلاعات که در بالا توضیح دادم همان چیزی است که شاین آن را «پرسش خالص» می‌نامد.  مرحله بعدی «بررسی تشخیصی» است که شامل تمرکز کردن بر توجهات طرف مقابل بر جنبه‌های خاصی از داستانش، مانند احساسات و واکنش‌ها، علل یا انگیزه‌های زمینه‌ای، یا اقدامات انجام‌شده یا در نظر گرفته شده اش است.

در واقع باید به این نکته توجه کنید که کدام قسمت از مسائلی که طرف مقابل بیان می‌کند از نظر احساسی و یا واکنشی اهمیت بیش‌تری داشته یا واکنش خاصی را به آن‌ها از خود نشان داده است.
( به نظر می‌رسد از کریس ناامید شدی؟ آن رابطه چگونه پیش می‌رود؟ یا به نظر می‌رسد تنش‌هایی در تیم شما وجود داشته است. فکر می‌کنید چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟ یا این یک هدف بلندپروازانه برای آن پروژه است. چگونه برنامه ریزی می‌کنید به آنجا برسید؟)

گام بعدی در این فرآیند چیزی است که شاین تا حدی آن را گیج کننده «پرسش تقابلی» می‌نامد. منظور او این نیست که ما به معنای واقعی کلمه با آن شخص روبرو می‌شویم، بلکه به این معناست که با ارائه ایده ها و فرضیه های جدید، جنبه هایی از داستان او را به چالش می‌کشیم و درک خود را از موقعیت جایگزین درک دیگری می‌کنیم.
(شما در مورد کاستی‌های کریس صحبت می‌کردید. چگونه ممکن است برای حل مشکل مشارکت داشته باشید؟» یا «من متوجه شدم که تیم شما تحت استرس زیادی بوده است.
چگونه گردش مالی، توانایی آنها برای همکاری را تحت تأثیر گذاشته است؟» یا « این یک طرح هیجان انگیزی است؟» اما بخش های دیگری هم دارد. اگر از برنامه عقب باشید چه اتفاقی می‌افتد؟)

در مکالمات کوچینگی، صرف زمان لازم در مراحل اولیه و مقاومت در برابر میل به جلو رفتن بسیار مهم است، جایی که به عنوان یک رهبر با استفاده از اختیاراتان، فرآیند از پرسیدن سؤالات باز به برجسته کردن مسائل خاص تغییر می‌کند. 
هر چه زمان بیشتری را بتوانید صرف پرسش خالص کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که مکالمه، کارمند شما را به چالش بکشد تا راه حل های خلاقانه خود را ارائه دهد و دانش منحصر به فردی را که از نزدیکی با مشکل به دست آورده است، آشکار کند.

گوش کردن  فعال | مهارت مهم کوچینگ

درک تفاوت بین شنیدن و گوش دادن بسیار مهم است.  شنیدن، یک فرآیند شناختی است که در درون اتفاق می افتد – ما صدا را جذب می‌کنیم، آن را تفسیر  و سپس آن را درک می‌کنیم.
اما گوش دادن یک فرآیند در کل بدن است که بین دو نفر اتفاق می‌افتد و باعث می‌شود که شخص دیگر واقعاً احساس کند شنیده می‌شود.

گوش دادن در بافت کوچینگ، مستلزم تماس چشمی قابل توجهی است، نه در حد نابهنجار، بلکه کمی بیشتر از آنچه که معمولاً در یک مکالمه معمولی اختصاص می‌دهید.
این نوع گوش دادن تضمین می‌کند که تا حد امکان داده‌های بیشتری را در مورد شخص مقابل ثبت می‌کنید – حالات چهره، حرکات، تیک‌ها ، و حس قوی علاقه و تعهد را منتقل می‌کند.

گوش دادن مؤثر همچنین مستلزم توجه متمرکز ما است. کوچینگ اساساً با چندوظیفگی ناسازگار است، زیرا در حالی که ممکن است بتوانید در حین کار بر روی چیز دیگری، بشنوید که شخص دیگر چه می‌گوید،  اما غیرممکن است که گوش کنید به گونه‌ای که شخص دیگر احساس کند شنیده می‌شود.
از بین بردن عوامل حواس پرتی بسیار مهم است. .تلفن خود را خاموش کنید، لپ تاپ خود را ببندید و یک فضای اختصاصی پیدا کنید که بدانید در آن فضا مکالمه شما قطع نخواهد شد.

البته مکالمات کوچینگی می‌تواند از طریق تلفن انجام شود، و در آن رسانه مهم‌تر است که از انجام چند وظیفه‌ای خودداری کنید تا در غیاب داده‌های بصری، بتوانید نشانه‌های ظریفی را در گفتار دیگران دریافت کنید.

بر اساس تجربه‌ام، در یک مکالمه کوچینگی گرفتن خلاصه،  یادداشت‌های پراکنده،  به من کمک می‌کند متمرکز بمانم و بار نگهداری اطلاعات را در حافظه کاری‌ام کاهش می‌دهد (که برای بیشتر افراد فقط پنج تا هفت مورد را در خود جای می‌دهد.) اما یادداشت‌برداری خود می‌تواند باعث حواس‌پرتی شود.
به این دلیل که شما بیشتر نگران دریافت دقیق نظرات طرف مقابل هستید تا اینکه واقعاً گوش دهید. مکالمات کوچینگی نوشته نیست، پس نقش یک تند نویس را بازی نکنید.
اگر احساس می‌کنید نیاز به یادداشت برداری دارید، سعی کنید هر بار یک کلمه یا عبارت را بنویسید، فقط به اندازه ای که بعدا حافظه خود را سوق دهید.

همدلی کردن | یکی دیگر از مهارت‌های کوچینگ

همدلی فقط توانایی درک دیدگاه شخص دیگر نیست، بلکه همچنین تجربه کردن احساسات اوست، وقتی خودمان را به جای او قرار می‌دهیم.
بدون همدلی، افراد دیگر، با ما بیگانه و مبهم می‌مانند. در نقطه مقابل، در صورت حضور همدلی و ایجاد آن است که ارتباط بین فردی درکوچینگ ممکن می‌شود.

کلید اهمیت همدلی را می توان در کار برنه براون، استاد محقق در دانشگاه هیوستونیافت که کارش بر موضوعات آسیب پذیری، شجاعت، شایستگی و شرم تمرکز دارد.
براون شرم را اینگونه تعریف می‌کند:  احساس یا تجربه شدید دردناکی از این باور که ما معیوب هستیم و بنابراین ارزش عشق و تعلق را نداریم.
براون خاطرنشان می‌کند که همدلی، پادزهر شرم است. هنگامی که کارمندان به کمک شما نیاز دارند، احتمالاً نوعی شرم را تجربه می‌کنند، حتی اگر این فقط خجالت خفیف باشد – و هر چه مشکل جدی تر باشد، شرم عمیق تر است.
احساس و ابراز همدلی بسیار مهم است تا  به طرف مقابل کمک کنیم  احساس خجالتش را برطرف کند و  شروع به تفکر خلاقانه در مورد راه حل کند.

اما توجه داشته باشید که ابراز همدلی ما گاهی اوقات می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد. مایکل ساهوتا، یک کوچ در تورنتو که با گروه‌هایی از توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و مدیران تولید کار می‌کند، برخی از تله‌هایی را که هنگام تلاش برای ابراز همدلی در آن گرفتار می‌شویم توضیح می‌دهد:

۱. ما مسائل خود را با آنها مقایسه می‌کنیم ( مشکل من بزرگ‌تر است)

۲. سعی می‌کنیم بیش از حد مثبت باشیم. (طرف روشن را ببین)

۳. یا به سمت حل مشکل جهش کنید در حالیکه آنچه را که فرد مقابل در آن لحظه احساس می‌کنید را نادیده بگیرید.

در نهایت، توجه داشته باشید که ابراز همدلی نباید مانع از نگه داشتن افراد در استانداردهای بالا شود.  شما ممکن است ترس داشته باشید که همدلی عملکرد ضعیف را توجیه کند، اما این یک دوگانگی نادرست است.

همدلی با مشکلاتی که کارمندان شما با آن روبرو هستند گام مهمی در روند کمک به آن‌ها برای ایجاد انعطاف‌پذیری و درس گرفتن از شکست‌ها است.
بعد از اینکه متوجه تلاش ها و احساسات یک کارمند شدید، احتمال بیشتری دارد که به تلاش های شما برای ایجاد انگیزه در عملکرد بهتر پاسخ دهند.

جمع بندی مقاله «کوچ های حرفه ای چگونه می‌پرسند، گوش می‌دهند، و همدلی می‌کنند؟»

وقتی به عنوان یک رهبر، کوچ می‌شوید، نیازی نیست که متخصص باشید. نیازی نیست که باهوش ترین یا با تجربه ترین فرد در اتاق باشید. و نیازی نیست که همه راه حل ها را داشته باشید.

اما شما باید بتوانید با مردم ارتباط برقرار کنید تا آنها را تشویق کنید تا بهترینشان را انجام دهند، و به آنها کمک کنید تا در درون خود جستجو کنند و پاسخ های خود را بیابند.